Безопасность в воздухе

Alexander Konosevich написал(а) к All в Feb 08 15:28:42 по местному времени:

╒═══════════════════════════════════════════════════════════════════════════╕
Forward Alexander Konosevich (2:5004/9)
Area : RU.COMPUTERRA (RU.COMPUTERRA)
From : News Robot, 2:5030/1256
Name : All
Subj : Безопасность в воздухе
╘═══════════════════════════════════════════════════════════════════════════╛
CIO
___________________________________________________________________

Безопасность в воздухе

Опубликовано: 10.02.2008, 22:27

Автор: Александр Загнетко

Отечественное машиностроение переживает период роста. Особенно это
заметно на примере предприятий, стратегически важных для государства:
авиастроительных, точного машиностроения, военно-промышленного
комплекса. Если раньше предметом автоматизации руководство таких
компаний видело только производственные процессы, сегодня можно говорить
о смене приоритетов. Все больше внимания уделяется вопросам сквозной
управляемости предприятием, а также автоматизации сложнейших процессов
проектирования и моделирования. Такой взвешенный, серьезный подход
позволяет российским предприятиям экономить драгоценное время на
создание и испытание опытных образцов и выходить на мировой рынок с
конкурентоспособными решениями уже сегодня.


ОАО лОКБ Сухого╗ хорошо известно не только в России, но и в мире в
качестве одного из лидеров авиационной отрасли. Основная деятельность --
проектная работа, в рамках которой специалистами компании ведется
разработка изделий авиационной техники. При этом на предприятии имеется
свое опытное производство, необходимое для испытаний и доработки
образцов изделий. В дальнейшем разработанные образцы изделий запускаются
в серийное производство на заводах, которые, как и лОКБ Сухого╗, входят
в состав холдинга лСухой╗. Конечно, лОКБ Сухого╗ активно использует
информационные технологии вот уже на протяжении многих лет, начав в свое
время с внедрения САПР. Но, как рассказала заместитель финансового
директора Елена Барболина, новое время потребовало решения новых задач.
Значительно выросло число проектов, при этом в работу вовлекались не
только специалисты самой компании, но также представители
партнеров-соисполнителей и заказчиков. Кроме того, появились совместные
проекты с зарубежными партнерами, реализация которых также потребовала
новых подходов. Поэтому в связи с усложнением бизнес-процессов возникла
необходимость внедрения средств управления производственным предприятием
и, в первую очередь, управления проектами.

В качестве основных целей внедрения системы Елена Барболина назвала
возможность сквозного управления работами и ресурсами путем интеграции с
системой календарно-сетевого планирования и системой управления данными
изделия; создание единого информационного пространства управленческого
планирования и контроля, в котором разработчики бюджетов и контролеры их
исполнения могут совместно вырабатывать стратегические и операционные
планы; реализацию механизмов взаимного информирования руководства
акционерного общества, руководства проектов, управленческих служб,
представителей заказчиков, сторонних исполнителей и всех других
участников проектов.

В результате составления целостной модели предприятия были описаны 130
групп бизнес-процессов в 17 функциональных областях, а общее количество
процессов составило более 1000 .

Что касается архитектурных компонентов информационной системы
управления, одна из основных функций, как уже говорилось, -- это
управление контрактами и проектами. Эта функция аккумулирует все аспекты
взаимодействия с заказчиком (сбор информации, администрирование
контактов, контроль со стороны заказчика и т. д.), обеспечивает
управление проектом по созданию и модернизации изделия (разработка плана
и контроль работ, управление бюджетом и рисками и т. д.), а также
взаимодействие с соисполнителями (выбор стратегических партнеров,
формирование и контроль выполнения плана работ, администрирование
договоров и анализ работы соисполнителей). В качестве программной
платформы erp-системы лОКБ Сухого╗ выбран пакет приложений oracle
E-Business Suite, который был интегрирован с системами Documentum,
OPENPLAN и лПарус╗. Проект был реализован в тесном сотрудничестве с
консалтинговой группой лБорлас╗.

Основные модули созданной ИСУ -- лУправление проектами и контрактами╗,
лУправление финансами╗, лКорпоративное планирование╗, лУправление
производством╗, лУправление документооборотом╗, лУправление персоналом╗
и др. Одни уже запущены в рабочую эксплуатацию, а другие пока находятся
в стадии внедрения и тестирования.

В результате создания информационной системы управления были достигнуты
следующие цели:

> создана исчерпывающая бизнес-модель предприятия;

> создано единое информационное пространство для планирования и
контроля хода выполнения проектов, которым могут пользоваться
руководители, администраторы и экономисты проектов;

> создана система долгосрочного прогнозирования сроков и стоимости
проектов;

> автоматизированы процессы разработки и согласования договоров НИОКР;

> создана комплексная система бюджетного планирования и контроля,
объединяющая бюджеты проектов и бюджеты центров финансовой
ответственности;

> создана система управления персоналом.

Специалисты благодаря ИСУ теперь имеют возможность уменьшить сроки и
повысить качество планирования, обеспечить контроль над издержками
проектов, что дает компании целый ряд конкурентных преимуществ.

Говоря о дальнейших этапах развития информационной системы управления
лОКБ Сухого╗, Елена Барболина отметила, что на 2007-2009 годы
запланирована реализация модулей лУправление производством╗ и
лУправление закупками и запасами╗. Они будут тесно взаимодействовать
между собой и с уже работающей подсистемой лУправление проектами и
контрактами╗, о которой говорилось выше. Планируется также
автоматизировать процесс обучения сотрудников, ведь на
высокотехнологичном предприятии, каковым и является лОКБ Сухого╗,
процесс подготовки новых специалистов идет постоянно. Кроме того,
намечено создание информационно-аналитической системы для руководства
(ИАОР). Залогом успеха будущих этапов проекта компания считает уже
сформировавшуюся в процессе предыдущих этапов проекта команду менеджеров
и технических специалистов.


Общеизвестно, что авиационный двигатель - это одно из самых сложных
устройств. Есть оригинальная статистика, демонстрирующая, сколько
лстоит╗ 1 кг того или иного изделия. Например, 1 кг автомобиля лстоит╗
порядка $30, 1 кг истребителя -- $1000, 1 кг авиационного двигателя --
$3000. Сложное и специфическое производство авиационных двигателей имеет
ярко выраженную специфику, и каждый из отдельно выделенных
бизнес-процессов требует серьезного обеспечения со стороны ИТ.

Деятельность любого предприятия в секторе сложного машиностроения можно
разделить на несколько направлений. По словам Юрия Зеленкова,
заместителя директора по ИТ НПО лСатурн╗, главное, что отличает
оборонную отрасль, - очень сложный процесс разработки и послепродажная
поддержка. Вопросы, которые приходится решать ИТ-службе в таких условиях
-- это, прежде всего, инфраструктура и обеспечение безопасности.

В авиастроении, в частности, в отрасли двигателестроения, самый
ресурсоемкий процесс - проектирование. Например, в НПО лСатурн╗, ведущем
российском производителе авиационных двигателей, только проектированием
на сегодняшний день занято несколько тысяч человек. В такой ситуации
крайне необходимо управление данными, чтобы все занятые в процессе
сотрудники вовремя получали необходимую информацию, версии проектных
документов и т. д.

Следующий по сложности процесс - собственно производство. Как правило, в
цепочку поставок предприятий включено очень много поставщиков. И
количество операций между участниками проекта постоянно растет, особенно
в международных проектах. Кроме того, длина циклов производства
отдельных компонентов и всего изделия в целом требует тщательного и
скрупулезного планирования.

Третье важное направление -- это послепродажное обслуживание. Если
отечественный производитель намерен продавать свою технику на мировом
рынке, нужно обеспечить качество сервиса и послепродажного обслуживания.
Без этого невозможны высокий уровень летной годности и существенное
сокращение издержек заказчиков. Для решения такой задачи требуется, в
частности, новейшая информационная система. Более того, цикл
изготовления ряда запчастей может превышать полгода, поэтому нужно
прогнозировать состояние двигателя и заранее планировать заказ запчастей
и ремонт.

Четвертая задача - это каждодневное обеспечение предприятия необходимыми
ИТ-сервисами: электронной почтой, доступом к различным программным
приложениям, поддержкой бухгалтерии, финансовых служб. Это обычная для
любого департамента ИТ работа, но и она требует комплексного подхода.

На примере НПО лСатурн╗ можно проследить трансформацию во времени
отношения к использованию ИТ в тех или иных производственных процессах.
Компания всегда, на всех этапах развития, достаточно серьезно
инвестировала в информационные технологии, однако структура и задачи с
годами кардинально поменялись. Компания НПО лСатурн╗ была
консолидирована из нескольких компаний, работавших на рынке
двигателестроения. В процессе консолидации сменилась концепция
управления, и изменились требования к информационным системам. За
последнее десятилетие компания, выросшая из серийного завода,
превратилась в крупнейшего в стране разработчика новых двигателей. Более
того, компания активно начала работать с зарубежными заказчиками и
выходить на международный рынок. Все эти процессы обусловили появление
целого комплекса новых требований к системе управления.

Понимание того, что существовавшая система управления производством
собственной разработки не удовлетворяет новым требованиям, сложилось
достаточно давно. В 2003 году было принято решение внедрять тиражируемое
решение. После исследования существующих продуктов в качестве базовой
была выбрана система ORACLE E-BUSINESS SUITE, обеспечившая полную
функциональность, которая требовалась предприятию для информационной
системы такого рода. Партнером по внедрению выступила региональная
компания (лРайм╗, г. Ярославль), имеющая экспертизу по продуктам ORACLE,
что также явилось положительным моментом. Однако на момент выбора
ERP-системы на предприятии основная часть усилий была брошена на
поддержку системы проектирования. Был создан самый
высокопроизводительный кластер в отрасли, очень много внимания уделялось
созданию систем трехмерного проектирования. К 2005 году акцент сместился
в сторону производства. При внедрении системы упор сделан на более
глубокий учет: на уровне не только цеха, но и отдельной технологической
операции, отдельной производственной группы. Был выбран один из наиболее
сложных процессов: лопаточное производство, которое характеризуется
большой номенклатурой и большими объемами производства.

Первый этап проекта был реализован в срок и в рамках бюджета. Были
достигнуты все поставленные цели, в том числе:

> повышение качества учета и планирования изготовления деталей и
сборочных единиц;

> повышение эффективности использования ресурсов: материалов,
оборудования и персонала;

> повышение прозрачности состояния производства. Предоставление всем
заинтересованным подразделениям оперативной и достоверной информации о
состоянии и степени готовности продукции в цехе;

> получение опыта работы с приложениями oracle e-business suite для
последующего замещения устаревших систем.

На данный момент успешно завершено внедрение системы в цехе лопаточного
производства -- сложнейшем с технологической точки зрения объекте НПО.
Кроме того, одобрен график развития проекта до 2008 года, по которому
будут внедрены информационные системы на других участках производства. В
2009 году будет полностью заменена система планирования, а к 2010 году
ERP должна будет охватить всё предприятие, покрывая все производственные
процессы.

Внедрение ИТ дало существенное сокращение времени проектирования.
Сегодня на предприятии нет ни одного кульмана, все разработки ведутся с
помощью специального программного обеспечения. Что касается
производства, то вместо десятка опытных образцов сейчас изготавливается
максимум два, так как изделие предварительно просчитывается и
лдоводится╗ на компьютере. Важно отметить, что уже в процессе внедрения
со стороны бизнес-пользователей поступают запросы на расширение
информационной системы.

Следующий этап, стоящий в плане деятельности ИТ-службы компании, - это
автоматизация процессов послепродажной поддержки и сервиса. Такой подход
диктуется временем и экономическими причинами. Работа на зарубежных
рынках требует от российских предприятий машиностроения соответствия
самым высоким запросам клиентов. Нужно отметить, что и НПО лСатурн╗, и
целый ряд других компаний отрасли активно завоевывают авторитет на
мировом рынке. Авиастроение традиционно было той отраслью, которой мы
гордились. Хочется верить, что усилиями современных отечественных
компаний страна вернет себе былую славу в этом сегменте мирового рынка.


___________________________________________________________________

Оригинал статьи на http://pda.cio-world.ru/?action=article&id=348063

[http://pda.cio-world.ru/?action=section&section_id=]: - CIO WORLD 2003

---